De Ferrari à Apple : Comment les géants survivent aux tempêtes - Les secrets d'une résilience entrepreneuriale

C’est un film de Michael Mann qui a mis en 2023 à l’honneur l’un des passages les plus difficiles de l’entreprise Ferrari : en 1957, une conjugaison maléfique de facteurs déstabilisent l’entreprise au point de menacer sa survie. 

Ferrari : la combinaison morbide de l'année 1957

Enzo Ferrari, qui dirige alors l'entreprise valorisée à environ 100 millions de dollars, fait face en 1957 au pire dans une aventure entrepreneuriale : 

• Crise personnelle aiguë (avec le décès de son fils de 24 ans et la révélation d'un fils illégitime),

• difficultés majeures de trésorerie avec des pertes estimées à plusieurs millions de dollars, 

• drame sportif sans précédent lors des Mille Miglia (accident mortel du pilote Alfonso de Portago causant également la mort de neuf spectateurs, dont cinq enfants). 

Il est à peine imaginable de faire face à une telle combinaison morbide. 

Et pourtant, la gouvernance de l’entreprise prend un train de décisions drastiques en pleine crise : 

1. Arrêt définitif des Mille Miglia, 

2. modernisation de la production pour réduire les coûts et gagner en profitabilité,

3. investissements importants sur la sécurité des véhicules.

Ferrari, 1957 : l'histoire d'un rétablissement exemplaire.

Le principe de réalité : essentiel à la prise de décision

Prendre, en pleine crise, la décision audacieuse d’opérer des changements majeurs dans son entreprise exige en parallèle un principe de réalité qui exclut, pour commencer, de se mentir à soi-même.

La rentabilité de son entreprise doit être questionnée, de même que le marché lui-même, le positionnement concurrentiel, les perspectives à court terme : le principe de réalité est de la regarder en face. 

Or dans beaucoup de PME, l’expert comptable ou le commissaire aux comptes a une vision « de rétroviseur » qui peine à se doubler  d’une vision « pleins phares ». 

Le(a) dirigeant(e) n’a souvent pas de vision au présent de son entreprise, alors du futur…n’en parlons pas.

Y a-t-il un(e) copilote dans l'avion ?

Nous sommes, cet été, intervenus dans une PME de 60 salariés, existant depuis 40 ans, en difficulté depuis quelques mois après trois faits concomitants : un gros impayé dû à une réception litigieuse de l’un des plus gros chantiers, la perte d’un appel d’offre considéré comme le plus prometteur et enfin les conflits entre associés (avec assignation au Tribunal et frais d’avocat importants). 

L’entreprise ne comptait que 3 mois de trésorerie devant elle. 

Elle nous a consultés dans l’objectif de relancer en urgence son chiffre d’affaires et conquérir de nouveaux clients potentiels sur des services à cycle décisionnel court. Ce que nous avons fait en « opération commando ». 

Mais lorsque nous sommes intervenus, la première étape a été de faire réaliser un audit administratif et financier pour réellement connaître la situation de l’entreprise qui ne disposait pas de comptabilité analytique ni de vision à l’instant t de sa santé financière et surtout de la profitabilité de certains de ses services.   

Ça, c’est le rôle d’un copilote gestionnaire, DAF, RAF ou comptable chevronné, qui brille souvent par son absence dans les pme en situation critique. L’entreprise s’en remet à son comptable (souvent également chef du personnel) et à son Expert Comptable ou Commissaire aux Comptes, toujours externe à l’entreprise et peu outillé pour conseiller (ça pourrait changer avec les IA). 

L’absence de gestionnaire est une erreur fréquente dans les PME. 

Dans notre team, nous avons donc une DAF ultra-expérimentée, Corinne LECOCQ 🎯 (ex LE CAHAREC). Une pro de chez pro qui a connu et sauvé de nombreuses PME en situation critique. 

Beaucoup de PME ignorent tout de leur situation de trésorerie ou du compte de résultat à un instant t. La situation comptable intermédiaire à mi-année est faite, certes, mais elle est insuffisante : il faut moins de 6 mois pour écrouler une trésorerie. 

Le cas de Apple en 1997

De bien plus grandes entreprises que notre tissu entrepreneurial français en ont fait les frais à des périodes-clé : c’est par exemple le cas de Apple en 1997. 

Peu d’entre nous nous souvenons qu’à cette date, APPLE, qui fête ses 20 ans, et 13 000 collaborateurs, s’est séparée 10 ans plus tôt de son fondateur Steve Jobs, évincé du directoire car jugé unanimement « ingérable ».

En 1997, l'entreprise affiche une perte record de plus d'1 milliard de dollars et n'a plus que 90 jours de trésorerie. La valorisation boursière est tombée à 2 milliards de dollars, contre plus de 1000 milliards aujourd'hui. Microsoft injecte alors 150 millions de dollars pour sauver son concurrent, une décision qui s'avérera historique.

La gouvernance rappelle alors Steve Jobs comme conseiller puis comme CEO, qui va relancer in extremis l’entreprise en procédant à des changements majeurs comparables à ceux opérés par Ferrari 40 ans plus tôt :

• Innovation avec lancement du premier I-Mac qui marquera le début d’une série d’innovations qui constituent encore aujourd’hui l’ADN de la marque,

• simplification de son organisation conduisant à dégager à nouveau du bénéfice après un an.

Il fallait y croire et ils y ont cru. 

Apple, 1997 : redémarrage in-extremis

Mais il arrive, dans certaines entreprises dans lesquelles nous intervenons, que la question essentielle du marché se pose : est-il encore porteur ?

Le cas des OF en 2022 : la grande hécatombe

Beaucoup d’organismes de formation soumis à la certification QUALIOPI en 2022 ont fait face à une crise sans précédent d’un marché devenu plus concentré sur un petit nombre d’acteurs (le but de la réforme : confier à un petit nombre d’acteurs la poule aux œufs d’or de la Formation Professionnelle Continue). 

Pour survivre à cette réforme majeure de la Formation Professionnelle Continue qui a vu disparaître près de 30% des organismes de formation en 2022, quand on était un petit OF parmi les 75 000 existants, il fallait se spécialiser ou mener une opération de séduction intense auprès des OPCO : proposer des formations plus attrayantes sur des métiers ou compétences plus « spécialisées » ou diplômantes, c’était la clé. 

Plusieurs acteurs de la Formation Professionnelle se sont alors spécialisés et concentrés. 

Résister aux chocs, c’est souvent reprendre à zéro ce qui constitue le positionnement de l’entreprise sur son marché. 

C’est pourquoi notre démarche d’accompagnement à la relance des entreprises commence nécessairement par un diagnostic des causes principales et hiérarchisées qui ont mené à cette situation critique. 

Pour changer, il faut se connaître. Ce qui est valable au niveau de la personne physique est aussi judicieux pour la personne morale.  

Puis, lorsque l’analyse globale des difficultés de l’entreprise a  clairement permis d’en identifier les causes principales, on peut décider d’agir de façon hiérarchisée. 

Les causes d’une situation critique étant souvent multi-factorielles, nous  nous attaquons à la partie émergée de l’iceberg : le chiffre d’affaires. 

Mais ce sont souvent des réformes plus profondes qui sont requises pour relancer structurellement une PME ou une Association en difficulté.  

Conclusion

C’est pourquoi chez durecommefaire, nous intervenons en collectif d’expert(e)s, persuadé(e)s qu’il faut plusieurs têtes pensantes ayant connu des situations comparables dans des PME pour mieux faire face. Et nous avons de surcroît mis au point un process rigoureux de relance qui a fait ses preuves. 

Les études montrent que 60% des entreprises qui traversent une crise majeure ne survivent pas au-delà de 5 ans. Parmi les 40% qui s'en sortent, 90% ont mis en place des changements structurels profonds.

Quand on vous dit qu’il faut y croire…